HBDI®在跨职能协作层面的应用
时间:2018/5/15 16:39:55  来源:管理员 打印本文

来自客户应用HBDI®于组织布局的反馈

我们曾经用HBDI®测评个人报告结合心理学为基础的LIFO®长处发展与长处管理个人测评报告为一个具备六大板块的集团, 进行核心领导层的个人发展报告综合分析并撰写个人发展的顾问咨询报告。同时,也针对六大板块的HBDI®团队报告提供高层优弱势分析及提出『扬长避短』策略的建议。客户在使用这两种工具后,提供了一个非常精要的反馈:如果组建团队前就用测评工具依据成立团队的目的来整合适合的团队,其效益要远远大于事后发现组建了不适用的团队,而必须大费周章地进行团队组合的调整。

各种测评报告风行的原因

为何最近20年测评报告受到追捧?我个人的观点是在1995年后企业快速地年轻化, 过去我在企业服务的时候,企业总经理或总裁的年龄大约是介于55-65岁,甚至还有更高的。在那之前的年代,要将一个人才从“个人贡献者”发展成一个“有为的总经理”,大致的历程是:

1. 带领团队的规模,由少到多,

2. 带领团队层次,由基层到高层,

3. 带领团队的地域,由地方到国际,

4. 带领团队的领域,由特定职能领域到多个职能领域。

5. 若是发展到集团总裁,还要带领不同行业领域的经历。

这样一来,历经25-35年,才能将一个“个人贡献者”磨练成一位“综合领导人”。

从1985年后全球开始了并购扩张的策略,渐渐地,我们发现最高领导层的年龄也开始发生逐渐降低的变化。记得,1995年开始,在台湾开领导力的课程时,总要苦口婆心地提醒台湾的企业领导人留意市场高层人才年龄逐步降低的现实,如果不及时培养年轻一代的各层级接班人才,最终一定要面临“各层管理与领导人才断层”的事实,到现在回顾当时的忧心的现象到现在还存在。

各种测评工具因领导人才年轻化而兴起,误用起到逆反的作用

当企业领导人才的年龄大幅缩水了20-25年,组织中的人才无法再依照上述的过程培育成“综合领导人”, 诊断工具便弥补了“用人、识人”实务经验不足的缺口,各种测评工具因此而风行。

每种测评工具都有它自己发展的目的与特色,从过去约30年使用工具累积的经验,我个人的心得是只要用对,且用出测评工具的价值,测评工具对人才发展确实具备加乘的效益。但重要的是要深入了解每种工具的特性,同时留意选择具备“信度、效度”的测评工具,才不会发生误导的失误。毕竟这些测评工具也具备正反两面的效应,如果误用,有可能将一个原本优秀的人才引导到不适合发展的道路上,企业就必须付出惨痛的代价或人才的损失,因此“测评工具”必须审慎用之。

测评工具的交叉分析,有助清晰定位人才发展的路径

下面这张图片是来自优化领导力大师约翰.科特教授的研究智慧:

从上面这张图,我们知道领导管理是依权重来布局角色的任务。根据不同的角色任务,我们建议基于麦肯锡顾问公司7S模型,使用的测评工具如下:

首先必须必须先说明下面7S模型来自麦肯锡顾问公司的原创,但架构是鼎鼐独家在1998年连同外框建构起来的系统结构之一。

我们一般为企业使用测评工具进行人力资源的分析,并不建议使用超过三个以上的工具,而是选三种工具进行交叉分析就可以验证个人与团队的绝对优弱势。另外也借此说明,在中国360º核心领导力或胜任力素质测评,必须看企业文化的适用性,亦即公开、透明、公正、公平的文化,且在使用前一定要策略性的为所有参与测评的人员清楚地说明使用的规则及其对施测与被施测者双重都有检验的效用及作用,让360º测评报告因为正确使用的方法而得到测评的真正价值。如果企业文化不适用,则建议等文化适用后再采用。

 

建议采用这三种工具的原因说明如右图:

另外,在此要特别说明的是:使用测评工具时,一定要严格遵守测评工具使用的原则,比如,HBDI®从1998年引入中国,我们严格遵守国际规范,必须有专人解说报告我们才会施测, 目的是为了让报告发挥对当事人与企业最大的价值效益。当然,随着科技的发展速度,及大量的用户需求,直到今年六月后,HBDI®才会大量推动通过线上进行解说的做法。

HBDI®测评报告在团队层面的应用

从下面的图形我们非常容易可以看出来团队有同质化与异质化团队之分。


下图则协助说明两种不同团队效益的差别:


上图虚线代表同质团队,这样的团队,益处是可以快速建立共识,但后续的爆发力,受限于团队的趋同而平坦甚至会下滑。而实线的异质团队,由于需要用较多的时间相互理解,因此,起步建立共识的过程较慢,但后续的爆发力较强。我们可以从许多企业转型困难的原因就不难理解同质化带来企业发展的困挠。

记得在2006年我为全球知名企业的研发高层进行团队协作的培训,培训后就坐下来为当时带领全球4万多名研发人员的上研所所长说明当时企业转型多年都成效不彰的主要原因是来自团队思维受限于左脑的模式。如果不从左脑转换成上脑,转型将徒劳无功。这样的反馈一直到2016年年末,该企业的管理学院高层才将HBDI®引入企业用于企业转型之用。但期间已经是10年的差异,甚是遗憾。

HBDI®对跨职能协作的价值

在建立多元型或全脑团队的无数成功案例中,读者们可能较容易视觉想象到的是全球知名的太阳马戏团,曾经因为是左脑团队而摇摇欲坠,后来经过全脑优势的协助,而再度奋起走出了困境。

现在您若有机会看到太阳马戏团,她已经是一个兼具A脑的高度技术,B脑严谨的程序管理,D脑美丽的艺术性及C脑故事情节设计的全脑展现。

HBDI®对团队最快速的贡献是协助不同职能团队间看见自己团队的思维偏好与其他团队不同之处,进而可以相互欣赏,发挥团队的综效。

 

第一个案例 业务与制造团队如何协作?

我们用在企业中经常发生冲突的两个团队,制造与业务来说明跨职能的团队协作。下图是同一家企业不同的两个团队HBDI®全脑图:


在企业中这两个团队经常是对立的。原因是两个团队中业务团队是ACD三脑优势的,但制造团队是BAD三脑优势。这两个团队最大冲突来自业务团队为了达到业绩目标,会未经制造团队的许可,就答应了客户『微调』产品的生产或包装等等方式。制造觉得头痛之处在于这种在业务眼中的微调,必须调整制程或生产线的布局及人员的培训来配合,增加了许多麻烦。

化解两部门的冲突之道

如果两个团队使用了HBDI®团队报告,就会视觉化地从上面的图形理解,两部门的冲突点是因为业务团队的C脑团队/客户与制造的B脑计划/流程而产生。但幸运的是这两个团队在A脑技术/目标与D脑的创新/市场两脑的交集。所以两个团队如果要能高效的协作,可以先从建立A脑的共识开始,用A脑(了解彼此的目标及技术上必须克服的议题)→D脑(从市场的需求与技术创新的可能性)→C脑(团队配合及客户满意)或B脑(生产计划的变更与制程布局的做法)的沟通路径来达到跨职能团队协作的目的。

第二案例 财务与人力资源如何协作?

下面是两个团队的HBDI®图形:


从上图,我们看见:

财务是A脑(目标/数据)B脑(计划/规章)双脑优势。

人资是C脑(员工/客户)D脑(全局/整合)及B脑(计划/规章)三脑优势。这两个团队的主要冲突发生在A脑及C脑。人力资源对于数据不擅长,经常被视为是花钱不知轻重的部门。而财务对人性不敏感,不理解为何人力资源可以为了捍卫员工权益而不将经营效益列为优先考虑。

化解两部门的冲突之道

从B脑的计划/规章制度开始沟通,互相了解决策与规章制度的一致性,产生共识后通过D脑全局与资源整合的角度寻求变通的解决方案,第三步则是通过A脑的数据检视双方目标达成的契合度,最后再讨论C脑针对对员工说明的策略或可行的方式来达到最终双方都满意或共赢的结果。

 

 

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